达达集团今日股票价格 上海“云敲钟” 在美上市首日微跌0.06%

北京时间6月5日晚，在上海中心大厦，达达集团创始人兼CEO蒯佳祺站在台上满怀激动之情，他伸出厚实的手掌，和每一个走上台合照的嘉宾深深地握手。

这是一场特殊的上市仪式。当晚达达集团以发行价16美元/ADS(美国存托股票)正式登陆美国纳斯达克，股票代码DADA。然而，因为疫情的原因，达达集团高管团队没有一人现身纳斯达克敲钟，而是在上海进行了云敲钟。

蒯佳祺对《中国经营报》等媒体记者透露：“达达集团的上市路演也全部在线上完成，这是纳斯达克第一次完全线上的路演，不过投资人都非常热情。”

据了解，达达集团发行规模由此前公布的1650万ADS增发至2000万ADS，每ADS代表4股普通股。如全额行使“绿鞋机制”，达达集团IPO募资规模约在3.68亿美元。

京东和沃尔玛作为达达集团IPO的基石投资者，在IPO中分别认购4160万美元和3000万美元。高盛、美银证券和杰富瑞为主承销商。蒯佳祺在上市后继续担任董事会主席及CEO。

截至美国时间周五收盘，达达集团股价报收于15.99美元/股，微跌0.06%，总市值约34.97亿美元。

在上市仪式结束后，蒯佳祺接受《中国经营报》等媒体记者的采访，回应了达达集团亏损以及京东和沃尔玛占营收比重过高等关键性问题。

全线上路演

记者：达达集团这次上市不光是即时零售的第一股，也是美国发布比较严苛监管的法案《外国公司问责法案》之后的第一股，这个监管法案有没有使达达上市遇到了一些困难?是否会担心美国市场的反映?

蒯佳祺：过去一段时间整个环境其实非常的起伏动荡，对于上市过程肯定也有很多的波折。但是从根本上来说，投资人看的是公司本身的质地和前景，如果真的是很扎实的业务，投资人仍然会选择支持。

另外，从长期来看，现在碰到的一些波折都还是暂时性的东西，我们做企业其实应该有耐心，我们更看长期。

记者：疫情的突然发生给达达集团的上市进程造成了哪些影响?产生过什么困扰?

蒯佳祺：疫情刚发生那会儿，我第一时间想到的是路演。那个时候航班还没有中断，但是我在想，我们出去投资人会不会见我们?然后我们就和高盛、美银等非常有经验的投行沟通线上路演的事情。所有人告诉我说历史上没有过线上，我说凡事都要有第一次。

后来因为疫情蔓延开以后，美国的投资人都已经在家工作了，大家也意识到这个不是短期会解决的事的时候，从投资人到投行再到整个市场，大家就说“要不试试”线上路演，试玩之后发现效率很高。因为线下开会很多时间是花在路上的。

记者：疫情对达达集团的业务造成过哪些影响或者考验?

蒯佳祺：首先，疫情就是一个黑天鹅。但是从客观来说，的确让消费者的行为发生了很多变化，大家相对比较少去线下购物，相对比较少去餐馆吃饭，更多的是在家里做饭，更多地使用电商。在这个背景之下，消费者非常广泛地积极在用我们的服务。

与此同时，因为达达有基于众包的物流网络，并且是一个非常有弹性的基础设施，即使在最糟糕的时候还是能够保障相当的供应。而且因为我们是一个非常扎实的平台，和很多优秀的零售商都在合作，所以无论是从商家的供应、商品的供应，还是物流的保障上，我觉得我们是非常好地经受住了疫情的考验。

3年亏损50亿，何时盈利?

记者：招股书显示，达达集团2017～2019年的净亏损分别为14.49亿元、18.78亿元、16.7亿元。3年累计亏损达50亿元。造成至今亏损的直接原因就是骑手的薪酬和激励费用太高。如何降低成本?在盈利方面有没有预期的目标或者具体的时间表?

蒯佳祺：我认为盈利是可期的。

稍微说一下这背后的逻辑：京东到家的收入有三个来源，来自于商家的佣金、品牌的推广费和消费者的运费。支出有两块，一是骑士的运费，二是付给消费者的补贴红包、发的券。三个收入在过去这些年并不激进，但是不断地在提升。因为本质上我们在创造显著的价值，而不是硬涨。

首先是零售商，今天传统线下零售商的运营成本非常高，一个典型的超市至少需要1万平方米的店铺面积，至少雇两三百名全职员工。这样一个门店和京东到家合作以后，你会发现：第一，不需要新增任何面积;第二，只需要新增非常有限的一些店员来做拣货、打包。换句话说，在经营京东到家这一块生意上的利润远好于线下生意的利润。因为我们创造价值，所以零售商这时愿意付给我们部分佣金。

其次是品牌商，今天快消品的品牌商通常在线下会雇数以万计的促销员。今天去一个超市会见到很多的促销员，他们端着盘子请消费者吃这个吃那个，是巨大的成本。另外，在整个品牌的线下营销通路中，没有办法数字化，也很难衡量。举一个对品牌来说很重要的新品推广的例子，新品推广当中很重要的方式是小样派发，让新用户试用试吃，但是线下做这个事，小样发给谁不知道，效果怎么样不知道，发了多少不知道。我们把整个都给数字化、线上化之后，大数据挑出最匹配的用户来派发小样，完全知道发给谁了，以及后续的效果，品牌整个营销花费的ROI效率就会有非常大的提升。

对用户来说，在2016年达达和京东到家合作之后就开始向用户收运费。为什么敢收呢?因为我们坚信是创造了非常显著的用户价值，我们只收用户5块钱的运费，用户就省了20～30块钱的时间成本，对于消费者来说在当中获得了显著的时间成本的价值。

另外是支出，第一个支出是骑手的成本，过去这些年我们这块是在不断地稳步下降，今天达达的订单都是基于AI算法之后的动态定价，技术的创新使得整个平台的运营效率也比较高，从而使得我们的整个配送成本在稳步下降。第二个支出是我们付给消费者的券，其中分为新客和老客。给新客红包是常规，因为新客越来越多，所以这一块总量在变多。老客的黏性很强，所以我们不需要付更多的券给老客。可以看到两个重要的成本都在下降。

三个收入上升，两个成本下降，这就是我认为我们的盈利是可期的原因。

京东占比过高?

记者：达达集团的第一大股东京东和第三大股东沃尔玛，也是达达集团净收入的贡献主力。招股书显示，2017年、2018年、2019年和2020年前3个月期间，由京东带来的收入在达达集团总收入中的占比分别是56.7%、49.1%、50.5%和37.8%;2018年、2019年和2020年第一季度，由沃尔玛带来的收入占比分别为4.6%、13.0%和14.9%。对于京东和沃尔玛占比过高，你怎么看?

蒯佳祺：达达集团跟京东、沃尔玛有这么深的关系，我觉得刻意脱离开是不合理的。事实上我们有非常好的共赢关系，就是大家把该共赢做到最大化。

与此同时，我们在招股书中也披露了，京东在我们收入中的占比非常快地在下降，到今年一季度只有百分之三十几了。换句话来说，我们整个收入的来源是非常的多元化，京东的绝对值在增加但是比例在下降。不过长期来说，我们和京东、沃尔玛以及其他一些重要的合作伙伴一定会更紧密。

记者：达达集团在收入多元化方面有什么长远打算?

蒯佳祺：其实达达集团整个收入来源是相当多元化的。我们既有来自于京东到家的收入，又有来自于达达快送的收入。

其中达达快送的收入又有来自于大客户连锁业态、中小商家和个人用户的，同时我们也服务大量电商的最后一公里，以及和很多SAAS平台对接去服务微商，我们有非常丰富的物流收入来源。

另外就是京东到家，我们既有来自于零售商付给我们的销售佣金，又有品牌合作伙伴付给我们品牌营销推广的费用，还有顾客付的一些运费，所以我们本身就是一个非常多元化的收入结构。

从类目上来看，京东到家已经覆盖了超市、医药连锁、鲜花水果、个护美妆、服饰家居，今年一季度还推出了手机数码，把线下的手机连锁店搬到线上来了。我们有非常快的办法去丰富业务线和零售来源。

回应竞争

记者：配送和即时零售是达达集团的两大核心业务，如何看待两大业务之间的内在联系?

蒯佳祺：首先零售和物流是不分的，这两块是一个共生共荣的关系。具体来说电商和物流及配送是不分的。我们从创业之初的愿景就是“万千好物 即时可得”，从第一天就很清楚我们是要构建一个低成本、高效率、高体验的物流基础设施。

我相信未来本地即时零售是下一个最大的机会。而要把这个事情做好，就需要先建立一个本地物流的基础设施，之后顺理成章延展成从最初只做配送到电商平台。如果没有配送，京东到家做不起来;如果没有达达快送，京东到家做不起来;如果没有京东到家，达达快送的发展可能性也会极大地受限。这有非常强的共生共荣的关系。

记者：招股书显示，达达快送覆盖全国超过2400个县区市，京东到家覆盖超过700个县区市。为什么差距会这么大?这两大业务未来有什么样的发展规划?

蒯佳祺：为什么达达快送今天覆盖的城市远远比京东到家多呢?有几个原因：一是发展时间相对长一些。二是之所以达达快送能够覆盖更多的城市，更重要的是跟京东物流有非常好的合作。京东物流几乎覆盖中国所有城市，在这些城市里面我们大量和京东物流已经开始了合作，基于它的配送站，我们做“削峰填谷”的业务，这样使得我们能够非常快地就把业务铺下去。

京东到家也在非常快地做下沉市场和新开城市。在这件事情上我们有非常好的基础，因为和我们合作的零售商伙伴的门店很丰富，像沃尔玛、永辉这些最早跟我们合作的商家，还有挺多城市的门店没有覆盖。所以我们每开一个新城，从来没有冷启动，都是热启动，因为一去就有很成熟的合作伙伴在。

记者：“零售+物流”模式的赛道中还有其他一些重量级玩家，你怎么看行业竞争?

蒯佳祺：我们觉得近20年中国电商发展经历了三个阶段。第一个阶段是远距电商，库存离用户非常远，至少要花几天甚至几周才能收到货;第二个阶段是近距电商，库存离得比较近，离消费者可能只有100公里的地方，配送的履约效率提升，从一周变成了一天;第三个阶段是库存离用户更近了，只有几公里，配送只需30分钟至1小时，整个履约的成本效率又进一步大幅优化，也就是现在的即时零售。这是一个最大的宏观判断。

但是，在今天整个电商发展非常成功之后，也只是占了零售总额的20%，80%还在线下，而这部分的电商化我们觉得是一个最大的机会。在过去这些年我们先是打造了一个非常高门槛和高价值的即时配送的网络，然后在这个基础之上又建立了一个即时零售平台，我相信我们无论从定位还是资源来说都是非常强的。

对于行业竞争来说，我认为即时零售和即时配送是不分家的，在这个市场当中的玩家既要有全国性成规模的即时配送网络，又要能构建全国性非常有竞争力的即时零售网络，这样才能走得长远。同时具备这两个能力的门槛就更高了，放眼望去，这个市场里面的玩家一只手数得过来。(记者 李静 上海报道)